EFTER 141 ÅR hade L. VAUGHN CO. Äntligen lyckats. Äntligen skulle träbearbetningsföretaget bidra till en av de mest prestigefyllda nya byggnaderna i landet. AT & T: s huvudkontor stod 37 berättelser ovanför Manhattans Madison Avenue, och det var säkert att det skulle hålla sig bredvid så snygga grannar som Empire State Building. Endast fyra träbearbetningsföretag i landet blev till och med inbjudna att bjuda på jobbet.
Företaget Warwick, R.I., gjorde sitt kontrakt på 4 miljoner dollar till arbete av hisnande kvalitet. Företagets hantverkare panelerade AT & T: s verkstadsgolv i en rik honungsfärgad teak, handslagen med en naturlig finish. De lindade de 30 kolumnerna i personalloungen i teakpaneler, vilket gav atmosfären i ett engelskt bibliotek. För styrelsens väggar skapade de paneler av läder, teak och besatta mässingsspikar. Detta var gammaldags hantverk som folk säkert skulle beundra ett århundrade därav.
'Bara ett par jobb av den storleken och den kalibern kommer varje år', säger John Mielach, ägare till Mielach / Woodwork, en L. Vaughn-konkurrent. 'Om du gör en är du mycket synlig. Du kan gå ut nästa gång och säga till arkitekten: 'Se vad jag gjorde för AT&T.'
För L. Vaughn var dock verkligheten något helt annat. Företaget kämpade för att överleva sin lycka, dess snabba tillväxt antändes plötsligt problem som hade simrat i årtionden. Fem släktingar i detta femte generationens familjeföretag hade alla företagets aktier, men ingen av dem hade kontroll.
Medan L. Vaughns anställda försiktigt gnuggade hand och slipade trä, verkade det som om kusinerna slog varandra med två-fyra.
Inte många familjeföretag överlever intakta till femte generationen. En mängd olika sjukdomar kan döda dem, men kanske är ingen mer dödlig än arvsproblemet.
Överlevnaden för alla familjeföretag beror till stor del på hur klokt en generation överlåter ägandet till nästa. När flera barn framträder som potentiella arvingar, står ägaren inför ett fruktansvärt dilemma. Att smörja en enda arving med ett bestämmande intresse - eller överlåta ledningen till en utomstående när ingen familjemedlem verkar vara ett chip från det gamla kvarteret - är ofta det bästa för företagets framtid. Men det kan orsaka enorm personlig fientlighet inom familjen. 'Ju fler arvingar du har, desto mer komplex blir det geometriskt', säger Richard TenEyck, en familjeföretagskonsult i Denver. ”Möjligheten till trauma ökar. Små fraktioner utvecklas. Och det kan förvandlas till öppen krigföring. '
Ur företagets synpunkt är alternativet dock klart värre. Att dela upp beståndet bland alla friare kan hålla alla nöjda, men företaget är avsett att bli förlamad. Så var L. Vaughns öde.
I generationer hade familjen delat beståndet bland alla avkommor som visade intresse för företaget. L. Vaughn var deras att ha, att skörda dess fördelar och njuta av dem lika. Men lika fördelning blev i slutändan en licens att slåss. Och det fanns ingen mekanism - säg en extern styrelse - för att förmedla konflikterna. 'Jag tror inte att det någonsin fanns någon överenskommelse om något ämne', säger D. Michael Carroll, den enda styrelseledamoten som inte är Vaughn på många år. 'De bar sina förfäders synder på sina axlar.'
Skyll förfadern Lorenzo Vaughn. Tillbaka 1847 bestämde han sig för att bygga ett företag som kunde delta i utvecklingen av Rhode Island. Med häst och vagn levererade han fönsterbågar, dörrar och persienner som han gjorde i sin butik. Ingen av Lorenzos barn levde till vuxen ålder. När han dog 1904 glädde hans vilja säkert sina två brorsöner och hans farbrorson. Var och en fick en tredjedel av företaget. Efter 57 år med att bygga upp sin verksamhet dömde gamla Lorenzo det av misstag genom att inte välja en enda efterträdare.
De tre brorsönerna gav i sin tur sina delar till ett barn vardera. Lyckligtvis framkom en stark ledare i båda generationerna för att driva företaget. I den fjärde generationen var tre av ägarna manliga Vaughns; de delade två tredjedelar av beståndet mellan sig. Återstående lager (en tredjedel) gick till den första kvinnliga arvtagaren Vaughn, Louise Vaughn Gaddes. Hennes man, George Gaddes, blev president för företaget.
hur gammal är christine lahti
Gaddes 16-åriga regeringstid, som slutade 1969, framstår nu som en guldålder. 'Förra gången L. Vaughn lyckades var när George Gaddes levde', säger en långvarig konkurrent. 'Han var bara en bra affärsman' Gaddes, en charmör, var känd för att bjuda in både kunder och konkurrenter till sitt hem. Där vid en saltdamm pratade de om affärer.
Det var mycket att diskutera. Efter andra världskriget blomstrade industrin när den följde babyboomers och hjälpte till att bygga gymnasier och sedan högskolor. Under Gaddes började L. Vaughn också bygga laboratoriemöbler som bänkar och bord.
Under årens lopp fick L. Vaughns hantverkare rykte för att de behärskade matchande korn, konsten att ordna buntar med faner eller flikar för att skapa mönster. De kom till och med med uppfinningsrika former genom att kreativt använda sådana defekter som mörka mineralränder eller de fläckiga 'kattansikten' som prickar i olika skogar. För det mesta utvecklade de skarpa ögon och stabila händer för att bemästra sådana känsliga 'Michelangelo-jobb' som de detaljerade balustraderna som ligger längs trapporna på Rhode Island School of Design.
Det faktum att Gaddes inte ägde några aktier själv och att hans fru bara ägde en tredjedel av intresset hindrade honom inte från att få en effektiv kontroll över företaget. Han var en naturlig ledare; när han beordrade en uppgift, gjorde hans egen känsla av personlig auktoritet ingen störning från de andra släktingarna. Kanske var Gaddes största fördel att han inte strängt taget var en Vaughn. 'Han var fri från de besvär som de andra kusinerna hade', säger Carroll. 'De kunde avstå från all sin makt till honom, och det var inte som om en av dem kom före den andra.'
Aldrig mer skulle Vaughns överlämna myndighet så villigt. 'Gaddes kunde se till att ägarna inte klumpade i varandra i halsen', medger Charles T. Vaughn Jr., en ägare som har haft alla företagskontor utom kassör.
Tyvärr levde George Gaddes inte för alltid.
När det blev dags att välja en efterträdare till Gaddes 1969 ärvde hans son och två barnbarn sin fru en tredjedel. Men ingen av familjemedlemmarna - Vaughns eller Gaddeses - ville verkligen vara verkställande direktör. Men någon var tvungen att ta jobbet; de ägde trots allt. Så hedern kom över Charlie Vaughn.
Även om Charlie hade uppvuxits i bruket, gick hans ledarstil mot spannmålen. Högt, grovt och högspänt höll han sällan sina åsikter för sig själv.
Bortsett från detta hade Charlie inte velat bli president. Vem kan skylla på honom? Fyra större aktieägare arbetade i företaget, och de var oeniga om varje verksamhetsbeslut. Bör bokhållaren få en höjning på 10%? Behöver vi verkligen den nya maskinen? Långväga frågor som budgetar, förvärv och strategi föll på väg. 'Du kan inte få fyra personer att komma överens om för många saker', säger Charlie och suckar.
Efter ungefär fem års strid kunde Charlie inte ta mycket mer. Företaget kunde inte heller. Under Gaddes hade L. Vaughn varit blygsamt lönsam; nu, 1975, slog det knappt jämn. 'Jag kände en oförmåga att hantera ledningsproblemen', säger Charlie. 'Jag trodde att någon bättre utbildad skulle ta över.'
Men vem? Charlie rekommenderade sin äldre bror, Norman, en kemiingenjör som ägde en sjätte del av företaget. Norman ville inte jobbet. Inte heller Dick Gaddes, George Gaddes son. Så Dick Vaughn, som ägde en tredjedel av aktien, blev familjens val - faktiskt det enda valet kvar. Sedan 48 hade han arbetat på företaget sedan 12 års ålder, när han sopade fabriken på lördagar. 'Dick blev president som standard', säger en insider.
Hade de erkänt att de inte hade någon stark ledare bland dem, kunde ägarna ha letat efter en begåvad chef för företaget. Men det alternativet diskuterades inte ens. 'När du har ett gammalt företag tror vissa att loket kommer att fortsätta att fungera oavsett om någon matar det eller inte', säger Charlie Vaughn. 'Men du måste fråga: hur länge kan ett företag hitta begåvade människor bland sina egna släktingar?'
Vaughns besvarade aldrig den frågan ärligt.
Tyvärr var Dick Vaughn inte en ledare som kunde förena familjefraktionerna. De fem förvaltarägarna kallade varandra 'partner' och de tjänade alla ungefär samma lön, till och med Dick. Och ingen var på väg att ta emot order från någon av de andra. För det mesta kämpade de. Ämnet spelade ingen roll. Ska detta jobb läggas ut på underleverantör? Var och en vägde in med en åsikt, ofta färgad med grävningar mot en av de andra. 'Alla ville ha en viss mängd input till allt', påminner Dick. 'Det skapade en konsensus av ledarskap. Det var inte lätt. '
Du kan se det bara genom att sitta på ett av deras frekventa möten. Jag skulle vilja se uppskattningar bryts ut så att vi kan jämföra dem med slutkostnaderna, meddelade Dick. Bra idé, de var alla överens. Jag gör det, sa kusinen som hanterade fräsning. Jag ber om ursäkt, kusinen som hanterade uppskattningen avbröt, men jag tror att det faller under min domän. De var igång och diskuterade vem som skulle ta ansvar. Naturligtvis var projektet inte gjort alls.
Därefter skulle de försöka prioritera jobb. Låt oss koncentrera oss på hotellet först, började Dick. Bra, sa Charlie. Senare skulle det bli uppenbart att Charlie - som efter att ha lämnat presidenten hade återvänt till att driva bruket - hade fokuserat på ett annat jobb. Och om Dick bad om en rapport visste han bättre än att tro att han någonsin skulle se det. 'De hade en så dålig reaktion på att få veta vad de skulle göra att de skulle glömma vad i helvete det ens var', säger han. Varför ska en kusin rapportera till en annan? Det var motsatsen till deras partnerskap.
När företagets prestanda försämrades blev låneansvariga i banken bekymrade. Banken hade cirka 1,5 miljoner dollar i utestående lån till företaget, som knappt gick jämnt. I oktober 1979 skickade den CPA D. Michael Carroll för att diagnostisera L. Vaughns problem och hjälpa till att lösa dem.
Familjen accepterade motvilligt Carroll, bara för att han var bankens utsändare. Carroll kom ett par dagar i veckan, med carte blanche för att vandra runt, prata med anställda och undersöka böckerna. Överallt där han tittade såg han samma sak: en gapande kraft tom. Han behövde bara granska företagets finansiella rapporter. En miljon dollar faktureringskonflikt, till exempel, hade försvunnit i skiljedom i flera år eftersom ingen hade tagit ansvar för att lösa den. Bruttomarginalerna sjönk eftersom ingen av familjen visste - eller ville veta - något om marknadsföring. 'Inom företaget kunde familjen aldrig bestämma vem som ledde paraden', säger Carroll. ”Stora beslut hölls på grund av allt andra gissningen. Det fanns ett allvarligt auktoritetsproblem. '
Inte överraskande var L. Vaughn för förlamad av familjen som kämpar för att utveckla en sammanhängande affärsstrategi. Företaget flöt som drivved - bort från resten av branschen.
Smarta träbearbetningsföretag hade positionerat sig för att utnyttja en ny och växande marknad, företagsinredning. De kunde se det komma på 1960-talet, när stora företag började bygga mer och mer detaljerade kontor och lobbyer. De använde högkvalitativa arkitektoniska träarbeten. Custommade skrivbord, skåp och credenzas erbjöd en personlig touch. För träarbetarna erbjöd de utsmyckade interiörerna enorma vinstmarginaler, ibland upp till 300% större än standardiserade föremål.
hur mycket tjänar josh gates per avsnitt
Men det var svårt att hantera ett så komplext arbete. Företaget kunde inte vara säker på sina kostnader för anpassade jobb. Noggrann uppskattning är avgörande och kräver förståelse för tre olika områden: tillverkning, installation och råvaror. Familjen kunde helt enkelt inte flyga på den.
Ägarna var för upptagen med att slåss för att se möjligheten att bedriva företagsinredning. 'Vaughn-företaget visste inte om den marknaden och var inte heller intresserad av den', säger Gideon Loewenstein, senare chef för L. Vaughns marknadsavdelning.
Med få undantag höll företaget fast vid jobb som krävde att arbeta med huvudentreprenörer som inte sökte skickliga rådgivare; de hyrde helt enkelt träarbetaren med det billigaste budet. Som ett resultat tjänade L. Vaughn inte stora vinster på sina träarbetares färdigheter - inte ens på de få invecklade jobb som de sökte. För det mesta föll företaget tillbaka på sitt rykte som ett kvarnhus och kunde producera sådana vanliga föremål med tunn marginal som fönster, dörrar och lister.
Carroll hade arbetat med L. Vaughn i tre månader när han i början av 1980 samlade de utmanade ägarna för ett eftermiddagsmöte. Han delade ut en 20-sidig affärsplan; det var första gången i någons minne att L. Vaughn hade en affärsplan.
Det här företaget har stor potential, började han, om vi bara kan rensa upp några frågor som rör ansvar och auktoritet. Han läste upp relevanta avsnitt från läroböcker. Han visade ägarna ett organisationsschema och pekade på var presidenten sitter. Ni kan ringa varandra, sade Carroll, men det här är verkligen ett företag. Och den ansvariga, varnade han, kan inte vara särskilt effektiv om varje beslut är andra-gissat. Familjemedlemmarna satt tyst när han talade.
Dessutom fortsatte Carroll, du går efter fel typ av jobb. Vi måste odla kontakter mellan designers och arkitekter i New York City för att få de högre marginaljobben. Ägarna måste också arbeta tillsammans för att få ineffektivitet i företagets produktionscykel. För många fel - flisade skåp, skrivbord med fel antal lådor, paneler som kom sent - gjorde tunna vinstmarginaler till sågspån.
När Carroll var klar bjöd han in svar. Dick Vaughn rensade halsen. Eftermiddagssolen dök bakom molnen. Carroll undrade om ägarna ens hade hört honom. 'Vi var bara inte redo att acceptera det', säger Dick idag. Dessutom förändrade inte den timlånga analysen det grundläggande problemet. 'Det var ett bra samtal', säger Charlie Vaughn. ”Men Mike Carroll hade inte makten att genomföra det. Ingen fick makten att fatta dessa beslut. '
Vissa saker ändrades dock.
Även om han inte av naturen var mycket ledare, hade Dick Vaughn nu Carroll att backa upp honom. Under lunchen varje dag slog Carroll budskapet in i Dicks huvud: du är presidenten, du har rätt att fatta beslut. Jag gör det, eller hur? Dick skulle svara. Stärkt av Carroll anställde Dick Loewenstein för att starta en ny marknadsavdelning. Han rekryterade en ekonomichef utifrån. Dick lade också till Carroll i styrelsen - den första icke-familjemedlemmen som någonsin tjänat - även om han sa att det var bankens idé, inte hans.
Loewenstein hade ett decennium av värdefulla kontakter. Beväpnad med bilder och bilder började han utföra Carrolls mandat att omplacera företaget. Gradvis började L. Vaughn landa större och större jobb. AT & T: s huvudkontor. Trump Plaza & Casino och The Tropicana Hotel i Atlantic City. Aetna Life & Casualty Insurance-kontor i Hartford. Och företagets intäkter började röra sig smart: 1982 ökade försäljningen 70% till 9,5 miljoner dollar. 1983 ökade försäljningen med 30% till cirka 12 miljoner dollar.
Paradoxalt nog påskyndade de stora jobben bara företagets nedgång. En ompositionering av företaget hade varit desperat nödvändig, men utan lika dramatiska förändringar i ledning och ledarskap var L. Vaughn inte redo att klara kraven på komplexa träbearbetningsjobb. Förlusterna ökade till nästan 400 000 dollar, och företagets kortfristiga kreditlinje steg från 192 000 dollar till 1,6 miljoner dollar.
Företaget hade gjort allt rätt för att vinna AT & T-kontraktet. Loewenstein deltog i varje detalj. För mock-up flög han till Västtyskland för att hitta en sällsynt burmesisk teak. När arkitekten berättade för honom att det var viktigt att skapa ett homogent utseende, föreslog Loewenstein en metod för perfekt matchning av dörrpanelerna på insidan och utsidan. Och enligt branschkällor var L. Vaughns bud på knappt 4 miljoner dollar långt ifrån det lägsta. Enligt en branschkälla sägs det närmaste budet vara nästan 1 miljon dollar högre. Anledningen skulle snart vara tydlig.
Förseningarna började nästan omedelbart. Striden, som hade intensifierats, hjälpte inte något. När Charlie tröttnade på Dick, presidenten, stängde han helt enkelt kvarnen och åkte hem. 'Det pekade finger fram och tillbaka', påminner Harold 'Skip' Belsky, som då var ekonomichef. 'Det skrek mycket och hoppade upp och ner.' En gång bad Dick en kusin att arbeta övertid. Han arbetar inte sent, sade kusinen och pekade på en annan partner, varför skulle jag göra det? Familjemedlemmar lunchade på olika ställen för att undvika varandra. 'Det var veckor när alla gick runt och inte pratade med andra', säger Loewenstein.
Loewenstein, som kände att hans professionella rykte var på spel, var rasande. Han laddade in på ett styrelsemöte för att berätta för ägarna vad han tyckte. 'Jag kan inte tro er,' ropade han. 'Vi får jobben, okej, men när det kommer till att leverera det vi säger, så går vi inte igenom det.' Han stannade och skannade ansikten för att få svar. Charlie gav det enda svaret: han rodnade. Loewenstein var trött och han slutade snart med företaget.
Företaget sönderfallit runt familjen. AT & T-uppskattningen var långt borta; uppgifter som hade uppskattats till 80 timmar tog mer än tre gånger det beloppet. Även när de hade siffrorna framför sig kunde inte kusinerna komma överens om vad de menade. L. Vaughn betalade för det. Klarat av övertidskostnader förlorade företaget minst 1 miljon dollar på jobbet på 4 miljoner dollar.
När Dick Vaughn stängde böckerna 1984 öppnade han det sista kapitlet i berättelsen om L. Vaughns upplösning. Företaget hade förlorat 700 000 dollar vid en rekordförsäljning på cirka 14 miljoner dollar. Det måste vara något misstag, tänkte han. Han hade arbetat sju dagar i veckan och lovat alla att företaget skulle göra vinst.
Företagets bankir var inte intresserad av ursäkter. Du lurade oss, sa han. Nej, Dick nöjd, vi tog för många jobb samtidigt. 'Om de inte trodde min historia, så kunde jag inte göra mer', säger han.
Banken uppmanade L. Vaughn att anställa Peter Pelletier, en proffs för vändning. Pelletier drev snabbt familjen åt sidan. Under sitt första möte med familjen vände han sig till Dick och frågade: 'Vad är ditt mål i träbearbetningsbranschen?' 'Jag vill bli den bästa träarbetaren som finns', svarade Vaughn. Pelletiers röst sprang tillbaka: 'Vill du inte tjäna pengar?' Dick befann sig snart utan jobb - eller till och med ett kontor.
Efter att ha skickat Dick hälsades Pelletier som en frälsare. Tillbedjan varade dock inte länge. Han inflammerade gamla sår genom att kritisera familjemedlemmar framför varandra. Charlie är för gammal för att driva bruket, tycker du inte? han frågade. Familjemedlemmar blev mer och mer alienerade.
chris perez nya fru vanessa
De mest främmande var två medlemmar av den femte generationen. Charlene Vaughn och Norman 'Woody' Vaughn Jr. hade ärvt små andelar i L. Vaughn, vilket ledde till åtta antalet släktingar som innehar minoritetsandelar i företaget. 'Jag kunde se potentialen i företaget växa', säger Charlene, 'och jag kunde se att [Pelletier] inte förföljde det.' 1985, i linje med Pelletiers strategi att krympa företaget medan han införde nya kontroller, minskade försäljningen till 10 miljoner dollar.
I januari 1986 sparkade familjen Pelletier.
När de satt i konferensrummet fick varje familjemedlem en kopia av ett brev. L. Vaughn, sade banken, hade låtit sina kvoter falla för lågt. Som ett resultat frysade banken sin kredit. För att få tillbaka det måste familjen ge personliga garantier.
Familjen började omedelbart attackera varandra. Några av Vaughns var redo att erbjuda sina hus som säkerhet. Men familjen Gaddes avvisade orättvist. Du hade fel när du blev av med Pelletier, sa de, och det är därför banken har förberett en snör åt oss. 'Det var en skräck', påminner Woody Vaughn. 'Vi var rädda för att de skulle utestänga.'
Strax efter det mötet förmedlade Pelletier ett kort meddelande till familjen. Han ville träffa ägarna i konferensrummet på ett närliggande Sheraton-hotell.
Hans presentation var kort och till sak. Jag vet att banken är redo att utestängas, sa han, så jag ska ta dig en väg ut. Jag köper företaget för 500 000 dollar. Dick Vaughn kunde inte tro det: sälja företaget som deras föräldrar och morföräldrar hade överlämnat till dem?
Så snart familjen var ensam talade Dick. Vilken förolämpning, sa han. Det är illa nog att tänka på att sälja företaget, men för $ 500.000? Varför är vår fastighet ensam värt mer än så! Han tittade runt i rummet och förväntade sig att huvudet nickade överens. I stället var de andra tråkiga. Det är över, sa en familjemedlem. Hur som helst, tillade en annan, det finns inget sätt att vi kan samla in pengarna på tillräckligt kort tid för att hålla företaget vid liv.
De röstade och företaget var borta.
Dick Vaughn kan ha känt sig ensam när han körde från Sheraton, men för en gångs skull var han inte. Hans kusiner Charlene och Woody, båda nykomlingar från femte generationen, var hans naturliga allierade. När allt kommer omkring var det deras arv som såldes. 'Jag kände att jag begravde en familjemedlem', säger Charlene.
Woody och Charlene ägde bara mindre bitar av lager. Ändå säger Charlene, 'det var dags för några av de yngre människorna att gå framåt och visa att vi var intresserade av att samla ihop och få den finansiering vi behövde.' Nästa morgon gick hon, Woody och Dick överens om att arbeta tillsammans. De träffade en advokat. 'Från och med den tiden gick vi framåt', säger Dick Vaughn.
Efter deras advokats råd var deras nästa stopp banken. Hela familjen kan inte hålla med, sa de till bankiren och ignorerade det faktum att familjen hade röstat för att sälja ut. Dick och Woody kom överens om att pantsätta sina hus i utbyte mot $ 250.000. Banken följde med.
Men affären med banken skulle inte innebära något om de inte kunde vända omröstningen för att sälja företaget. Dick Gaddes, en tredjedel ägare med sina söner, höll bittera känslor mot Vaughns; det lämnade bara Charlie Vaughn, Charlenes far, som svängröstningen. Han hade röstat för att sälja verksamheten, men ingen trodde att han verkligen ville ha det. Dick, Charlene och Woody hamrade på honom. Vi är tillräckligt starka för att hålla det här företaget igång, sa de till honom. Och Vaughns borde hålla ihop. Charlie vägrade.
Slutligen erbjöd Woody Vaughn Charlie en affär. Sälj ditt lager till mig, uppmanade han. Jag ger dig samma pris som utomstående. Charlie kunde inte tro det. Han tänkte en stund. Om ni är så självsäkra, sa han, räkna in mig.
Nu hade de den majoritet de behövde. The Vaughns - 'vi hade äntligen gått ihop', säger Dick Vaughn stolt - presenterade en solid front. Vi säljer inte L. Vanghn, meddelade de.
Kort därefter sålde Gaddeses sina aktier till Vaughns.
Dick Vaughn står vid dörren och väntar på att den nya presidenten för L. Vaughn ska underteckna sin rosa utgiftsblankett.
Presidenten är Mike Carroll. Efter att ha räddat företaget skapade Vaughns äntligen en stark ledarposition på toppen av L. Vaughn, och de erkände att familjen själv inte hade någon tillräckligt stark för att ta rodret och övervinna svårigheterna för ett företag som fortfarande plågas av minoritetsägande. Carroll äger 10% av aktien och 30% mer ägs nu av externa investerare. Han har ett treårigt kontrakt som föreskriver 'strikt operativ kontroll'. Säger Carroll, 'någon måste ha fullständig kontroll. Det är nu ingen fråga vem som driver detta företag. ' Vaughns är en minoritet i deras företags styrelse med fem medlemmar; Dick är ordförande.
Enligt det nya arrangemanget är företaget det andra lönsamma året i rad. ”Det som är viktigt för mig nu är att behålla Vaughn-namnet i träbearbetningsbranschen. Det är väldigt självisk att oroa sig för vem som ska genomföra det, säger Dick. 'En familj måste acceptera sina brister, annars har den inget företag. Det är det enda sättet att överleva. '
Men har saker verkligen förändrats? Redan två medlemmar av den femte generationen äger lager. Åtminstone en annan förväntas klättra ombord. 'Det är vårt jobb att skicka det till nästa generation', säger Dick.
Och de kommer att göra det precis som de alltid har gjort och dela upp familjens arv i bitar. 'Det finns en känsla av att de vill skicka det på det sättet för alltid', säger Carroll och suckar. 'Om det fanns 20 Vaughns, skulle de dela upp det i 20 stycken.'
